最近和一位头部企业的培训负责人朋友聊天，她说了句话让我印象深刻：
"我们今年光采购课程就花了几百万，但老板还是觉得新人'不太顶用'。我有时候也困惑，到底哪个环节出了问题？"
这个困惑，我在很多企业都听过类似的版本。
作为在这个行业摸爬滚打了二十多年的人，从早期在TCL华星负责人才培养工作，到后来和团队一起创立谷思、更直接地陪伴上百家企业摸索青年人才培养。
不如先说说那些让我们夜不能寐的真实困扰。
在和各家企业的HRD、培训负责人交流时，我发现大家面临的挑战出奇地相似：
第一个，是"各自为战"的无奈。
总部想统一标准，各分子公司和事业部又都觉得"我们的情况特殊"。结果是，同一家企业的年轻人，因为所在单位不同，接受的培养内容、标准、要求完全不一样。
两年后你会发现，大家对"什么叫职业化"、"什么叫工作到位"的理解是割裂的。一位集团HRD曾经半开玩笑地说："我们像是在养一群说着不同方言的孩子。"
第二个，是"学用脱节"的老毛病。
线上学习这几年发展很快，平台功能越来越强，课程选择也越来越多。但很多时候，学习就是学习，工作就是工作，两者之间缺少真正的连接。
学员看完视频觉得"挺有道理"，但回到具体的工作场景中，还是不知道怎么办。我们经常看到这样的数据：完课率80%，但行为改变几乎看不到。
第三个，是对"讲师依赖"的担忧。
面授培训的效果很大程度上取决于讲师的状态和水平。
同一门课，张老师讲和李老师讲，效果可能天差地别。更头疼的是，当培养规模大到一定程度时，根本找不到足够多的优质讲师。
一位朋友跟我说："有时候觉得我们在做一场'靠运气'的游戏——员工能不能成长，全看他运气好不好，碰到了什么样的老师。"
这些困扰背后，其实指向的是同一个问题：我们习惯于把培养当成"课程的采购和交付"，但青年人才的成长，需要的可能是一个更完整的"生态系统"。
既然"堆课程"的思路常常碰壁，不如让我们换个视角，回到最朴素的问题：一个年轻人在组织里，到底是怎么成长起来的？
在过去几年的项目实践中，我们发现，那些成长比较快的年轻人，往往不是因为"上了更多课"，而是因为他们有机会在一个相对良性的环境里，反复经历"接到任务→遇到挑战→寻求帮助→获得反馈→调整改进"这样的小循环。
这个发现让我们开始思考：能不能把这种"自然成长"的逻辑，转化为可以规模化复制的培养机制？
我们试着把青年员工的成长路径做了一个简单的梳理：
P1阶段（0-1年）：主要是跟着做，熟悉基本流程，完成相对标准化的任务。这个阶段最大的挑战往往是"不敢问"、"怕出错"，需要的是基本的职场适应能力。
P2阶段（2-3年）：开始独立承担某块业务的结果，需要跨部门协调，处理一些复杂情况。这个阶段的挑战是"会做事，但不会'让事情发生'"，需要的是沟通协作和任务统筹能力。
P3阶段（4-5年）：要参与项目管理，带小团队，处理更多不确定性。这个阶段的挑战是"从自己做事到通过别人做事"，需要的是初步的领导力和系统思维。
围绕这个成长逻辑，我们开始尝试一种不太一样的设计思路：不是先有"知识点清单"，而是先有"任务清单"；不是先问"要教什么"，而是先问"要帮他们搞定什么具体问题"。
这几年，我和团队一直在摸索一套我们叫做"线上训练营"的模式。
它的核心思路很简单：围绕青年员工在不同阶段必须面对的真实任务，设计一个"任务-挑战-能力-学习"的小闭环。
① 从任务出发，而不是从知识点出发
然后针对这个具体任务设计内容。
② 识别真实挑战，而不是假想问题
我们会花很多时间去访谈不同阶段的员工，听他们讲那些让自己"抓狂"的工作场景。
这种"不敢问、怕显得笨"的心理障碍，就是一个非常具体的挑战。
③ 对应到能力短板，而不是泛泛而谈
针对上面这个挑战，我们会分析：这背后需要补的，不只是"沟通技巧"，还有"角色认知"（怎么看待自己作为新人的学习过程）、"提问技巧"（怎么问问题既能搞清楚，又不会让人觉得繁琐），以及"工作闭环"（怎么在任务执行过程中保持与上级的信息同步）。
④ 回到学习设计，用"导-学-记-练-用-评"的结构
这个结构听起来有点机械，但实际使用中我们发现，它能很好地把"听懂了"和"做得到"连接起来。
特别是"用"这个环节——我们会布置一些与学员真实工作直接关联的小任务，让学习不是停留在"理解"层面，而是真正落到"行为改变"上。
这套设计的一个直接好处是：学员不会觉得"又要我来上课了"，而是会觉得"终于有人帮我解决这个一直困扰我的问题了"。
在具体设计课程内容时，我们面临一个很实际的问题：青年员工需要提升的能力那么多，到底应该聚焦在哪些方面？
经过大量的调研和实践，我们逐渐形成了一个相对清晰的判断框架。
我们发现，一个青年员工在组织中的价值贡献，本质上可以分解为三个相互作用的要素：
专业力：你"能不能"把事做成？这是组织雇佣你的根本原因，回答的是面对具体任务时，你是否具备完成它所需的知识和技能。
敬业力：你"愿不愿"把事做到极致？这决定了你的成长上限，核心是如何将外部任务转化为内在动力，从"要我做"变为"我要做"。
职业力：你"能链接多少资源"一起成事？这是一种杠杆能力，决定了你能撬动多少支持来放大个人的价值贡献。
这三个要素中，专业力往往是各个业务部门和技术团队重点关注的，也是相对容易通过岗位实践获得的。敬业力更多体现为个人的内在驱动，虽然重要，但很难通过培训直接"教会"。
而职业力，恰恰是大多数青年员工的薄弱环节，也是最有可能通过系统化培养来提升的。这也是为什么我们把课程设计的重心，放在了职业力的四个核心维度上。
第一个维度，是"思维认知"——处理好"我与自己"的关系。
在向外寻求帮助前，我们得先成为自己最可靠的盟友。面对问题时思路是否清晰？面对压力时情绪是否稳定？
如果连自己都处于混乱或内耗中，就很难向外界传递出值得信赖的信号。因此，我们设计了一系列帮助学员建立正确职业认知、管理情绪压力的内容。
第二个维度，是"沟通影响"——处理好"我与他人"的关系。
当我们有了清晰的内在想法，就需要将其有效地传递给他人。这不仅是把话说清楚，更是设身处地地理解对方，用对方听得懂的语言，说对方关心的话。
一个好的沟通者，总能找到自己目标与他人目标的交集。因此，我们设计了从"如何向上汇报"到"如何争取支持"的一系列沟通场景训练。
第三个维度，是"高效协作"——处理好"我与团队"的关系。
当连接的"他人"多起来，就形成了团队，此时需要的能力也随之升级。高效协作要求我们超越"个人贡献"的局限，去思考如何让"1+1>2"。
你是否愿意主动分享、为他人补位？是否能清晰表达自己的需求，也理解他人的分工？因此，我们设计了跨部门协作、项目沟通等团队场景的训练内容。
第四个维度，是"任务效能"——处理好"我与任务"的关系。
再好的关系，再多的支持，最终都要通过完成一件件具体的任务来体现价值。
任务效能就是将这一切转化为成果的能力，意味着你能制定靠谱的计划，能预见风险，能高质量地完成交付。
因此，我们设计了从工作闭环到时间管理、从计划制定到复盘总结的一系列任务管理训练。
这四个维度构成了我们所说的"自我成就模型"——它们相互交织、彼此影响，一个环节的短板会削弱整个系统，反之亦然。
它们共同决定了一个年轻人在组织中链接资源、获得支持、创造更大绩效的综合能力。
有了这个理论框架作为支撑，我们的课程设计就不再是"拍脑袋"式的内容堆砌，而是有了清晰的逻辑主线：帮助青年员工在职业力的四个维度上都达到基本合格的水准，从而能够在组织中站得住、靠得住、用得上。
基于上面的理论框架，我们逐渐形成了一个可能有些"不那么雄心勃勃"的观点：青年人才培养的第一要务，不是让每个人都变得优秀，而是让每个人都达到基本合格的标准。也就是要为组织人才培养成效设计一个底线。
这话听起来好像"没有追求"，但实际操作中，这个"基本合格"的标准其实并不低。它意味着：
✅ 能把领导交代的事情做到有头有尾，中间有必要的沟通和反馈；
✅ 能在遇到困难时，主动寻求帮助和资源，而不是闷头硬撑或者直接放弃；
✅ 能在跨部门协作中，既坚持目标又保持合作，而不是一遇到不同意见就"甩锅"或者妥协；
✅ 能从自己的经验中总结和学习，避免同样的错误反复发生。
听起来这些都是"小事"，但恰恰是这些"小事"，构成了一个年轻人在组织里是否"靠谱"的基本判断。
我们把这些共性的能力要求，整理成了一套相对标准化的系列课程内容。
这套内容的设计原则是：不管你在哪个行业、哪个岗位、哪个单位、哪个阶段，这些都是你必须掌握的基本素养。在此基础上，各个单位可以根据自己的业务特点和文化特色，做各种"加法"。
这样的好处是：既保证了组织内部有一套共同的"职业化语言"，又给了各个单位足够的灵活性。
用一位朋友的话说："这就像是给了大家一套通用的'语法'，但每个单位可以用这套语法说自己的'方言'。"
很多人一听"线上学习"，脑海里浮现的可能就是"看视频"、"做题目"。但我们理解的"线上训练营"，更像是一个完整的学习生态系统。
🧩 内容只是基础，运营才是关键
我们发现，同样的课程内容，如果只是简单地放到平台上让大家自学，完课率往往不会超过30%。
但如果加上一套完整的运营机制——开营仪式、学习小组、定期激励、作品展示、结营汇报等等，完课率可以做到80%以上。
更重要的是，学员的投入程度和学习质量也会明显不同。
🧩 关系是第一生产力
我们会把学员分成小队，鼓励他们互相监督、互相鼓励。还会设计一些需要导师或主管参与点评的环节，让学习不是"个人的事"，而是"团队的事"。
这种设计看起来增加了复杂度，但实际上，它把原本孤立的"个人学习"，变成了有温度、有陪伴的"集体成长"。
🧩 数据让优化成为可能
线上平台的一个天然优势是，所有的学习行为都是可追踪的。我们可以知道哪些内容学员看得最认真，哪些任务完成质量最高，哪些环节最容易"掉队"。
这些数据不仅帮助我们持续改进课程设计，更重要的是，它让培训的效果变得"可见"。
💡 一些真实的感受和思考
做了这么多年青年人才培养的项目，有几个感受想和同行朋友分享：
第一，要对"慢功夫"有足够的耐心。
青年人才的成长，不可能因为一次培训就脱胎换骨。真正的改变往往发生在日常工作的点点滴滴中，需要时间的积累和反复的练习。
我们能做的，是为这种改变创造更多的可能性和支撑条件。
第二，要敢于做"不那么性感"的基础建设。
相比那些听起来很酷的"领导力训练营"、"创新思维工作坊"，围绕基本职业素养的系统化培养，可能显得有些"平淡"。但这恰恰可能是组织最需要的。
就像盖房子，地基的工程虽然不显眼，但决定了整栋楼的稳定性。
第三，要相信体系的力量。
当我们有了一套相对稳定、经过验证的培养体系后，组织就不再完全依赖"明星讲师"或者"优秀导师"，而是可以通过体系来保证培养质量的下限。
这种从"靠人"到"靠体系"的转变，对于大型组织来说尤其重要。
最后，要始终记住我们在为谁服务。
我们的工作对象不是抽象的"人才"，而是一个个具体的年轻人。他们有自己的困惑、焦虑、期待和梦想。
当我们在设计培养方案时，如果能多一些换位思考，多一些对他们真实处境的理解，我们的工作就更有可能真正发挥价值。
青年人才培养这件事，没有标准答案，也没有万能公式。每家企业都有自己独特的文化土壤和业务场景，需要找到适合自己的路径。
我们在谷思这几年的探索，只是众多可能性中的一种尝试。
它不完美，还有很多需要改进的地方。但如果这些思考和实践，能够给正在这条路上努力的各位朋友们，带来哪怕一点点的启发或者共鸣，那就很有意义了。
毕竟，我们都在为了同一个目标而努力：让更多年轻人在组织中找到成长的路径，也让更多组织因为青年人才的加速成长而变得更强大。
这条路，道阻且长，但我们并不孤独。
