在这场直播分享中，李之老师一开场便直指让众多培训同仁深感共鸣的工作困境，并通过大量调研数据与现场互动，精准诊断出培训部门面临的三大核心挑战。

⚠️ 首先便是“战略对接的难题”。这并非指培训团队不愿对接战略，而是常常“无处下手”。

“好多时候公司的战略并不清晰，或者说我们的HR并不一定能找到这个战略”。

李之老师直言，即便战略清晰，如何将宏大的战略意图，转化为一个个具体的培训课程或项目，中间的“翻译”环节是断裂的。培训工作因此容易沦为无源之水，与组织最核心的命题若即若离。

⚠️ 其次是“业务协同的困境”。这生动地体现在业务部门的“矛盾”行为中。

“我们去找他的时候，业务部门都说这个也要，那个也要；当我们真的开课了以后，好像大家都说忙没空来。” 

许多需求是临时性的、未经甄别的“假需求”，“时间一久，你不用去做，他也没了”。这种供需之间的错位，暴露了培训需求挖掘的肤浅。培训部门疲于奔命，却难以触及业务真正的痛点。

⚠️ 最后是“效果评估的焦虑”。这不仅是评估一个项目成败的技术问题，更关乎培训部门的“生存合法性”。

但即使按照经典的柯氏四级评估模型，费力地计算出投资回报率（ROI），业务主管和高管也“大部分都不信”，因为影响最终结果的因素太多，培训的贡献难以孤立剥离。这种不被信任的感觉，进一步加剧了价值感的流失。

那么，这些困境的根源究竟何在？

直播分享抽丝剥茧，揭示了一个根本性的认知误区：培训工作常常迷失在“手段”（开课）与“目标”（提升能力）中，却忘记了最终的“目的”。

我们习惯于将“组织了多少场培训”、“覆盖了多少人次”、“学员满意度多高”作为核心成果，但这些都只是我们工作的“手段”。即使我们向前一步，关注“员工能力是否提升”，这也依然是一个中间“目标”。

但培训部门存在的根本目的，并非为了员工学习本身，而是为了 “让组织更有能力实现商业目标”。

也就是说，培训部门的核心价值是以最优的成本，持续为组织“增加土壤肥力”，从而支撑团队能持续地“打粮食”，赢得商业战役。

如果我们始终盯着手段和目标，而遗忘了最终目的，那么所有努力都可能事倍功半，甚至在组织眼中变得无足轻重。

基于这一深刻洞察，李之老师提出了破局的关键——塑造“战略性培训”的新定位。这意味着，培训工作必须实现从“响应型”到“战略型”的升维。

“响应型培训”被动满足各方提出的零散需求，其评价标准往往是当下的、即时的“满意度”。这导致培训部门“压力特别大，不能犯错”，因为所有人的目光都只盯着眼前这一场活动的成败。

一旦建立起这种长期主义的视角，培训工作的空间感将豁然开朗。正如研发部门允许有探索性的失败一样，战略性培训也应当被允许进行一些面向未来的、有风险的战略性投资。

“当我们有更大目标的时候，我们的价值空间就被撑出来了。”

李之老师强调，培训部门不该是被动接单的“执行者”，而应是主动规划、投资组织能力的“战略伙伴”。这种定位的转变，是培训工作重获价值感与影响力的起点，也是打破当前困局的唯一路径。

破除了思维困局，接下来的核心问题便是：如何将“战略性培训”这一宏大的概念，转化为可落地、可执行的作战地图？

在直播中，李之老师并没有停留在理论阐述，而是给出了一套从思维框架到洞察方法，再到实践案例的完整“工具箱”。

绘制作战地图的第一步，是需要一个统一的“坐标系”，将琐碎的日常培训项目与组织的战略目标清晰地连接起来。

由此，培训工作的价值被清晰地归纳为四个领域：面向个体当下的“问题解决”、面向个体未来的“人才发展”、面向组织当下的“助力变革”，以及面向组织未来的“传承文化”。工作重心比例可动态调整，如 80% 聚焦个人，20% 放在公司整体组织，各方面占比可根据业务状态变化。

这个框架的精妙之处在于，它是一套强大的“翻译器”和“体检表”，培训管理者可以借此将手头所有项目进行归类。例如，“新经理项目”属于“人才发展”，“数字化转型赋能”属于“助力变革”。更重要的是，它能直观地呈现资源投入的战略性。

借助“四象限价值框架”，你可以统计过去一年或规划未来一年，你的时间、预算和精力在这四个象限的占比各是多少。或许你会发现，团队80%的精力都陷在“问题解决”象限，而关乎未来的“人才发展”和“文化传承”却投入不足。

有了框架，下一步是如何为这份地图填充真实、高价值的需求内容。

李之老师地指出，必须摒弃“等靠要”的被动心态，转而“主动出击”，进行立体化的“业务洞察”。他将其精髓概括为三个至关重要的视角。

例如，如果公司明年将大力投入一个新业务板块，那么“人员流入组织的速度和规模”、“人员在组织内是如何流动的”就会发生剧变，这其中蕴藏的人才准备度和技能转型需求，就是培训需要提前布局的战略高地。

要知道，培训需求的挖掘不能只停留在年底的访谈问卷，而应“从年头到年尾”，在业务的日常运作中随时感知。

例如，如果发现研发与市场部门协同效率低下是产品上市缓慢的主因，那么培训的介入点就不是简单地给研发人员上技术课，而是设计旨在打破部门墙、提升协同能力的解决方案。

同时，要关注“内部人才供给率、干部储备率、关键岗位空岗率”等核心指标。当发现某个层级的人才后备率持续偏低时，这就不是一个简单的培训需求，而是一个关乎人才供应链安全的战略议题，培训必须介入。

当战略洞察转化为具体需求后，最后一步是设计能精准响应的“落地实践”。

基于此，培养内容不再是知识的堆砌，而是针对每个阶段核心任务挑战的“问题解决方案包”，涵盖了“专业力”（解决业务难题）、“职业力”（赢得他人支持）和“敬业力”（保持内在驱动力）三个维度。

一个P1阶段的公司新人，核心挑战是快速融入、完成职业化塑形；当进入P2阶段需要“独立运营一个xx课程”的任务挑战，培养内容就会涵盖项目运营、沟通协调等必备技能；而到了P3阶段，他可能需要独立负责一个项目的设计与统筹，面临的挑战就变成了如何施加影响力、获取资源和方法论应用。

（欢迎有培训需求或想了解更多的人力资源管理者来深度交流）

当AI的浪潮席卷一切，培训人的工作乃至存在的价值，不可避免地面临着被颠覆、被重构的挑战。

直播中，李之老师没有回避这一挑战，而是现场演示了谷思正在研发的大鹅智学云AI平台，揭示了一个既震撼又充满不确定性的未来。

更关键的是，大鹅智学云AI平台能自动检索、匹配并整合相关的视频、文章、案例等学习资源，直接推送到员工面前。这意味着，一个高度个性化、即时响应的“一人训练营”就此诞生。

同样，以往需要耗费大量精力设计的“带教计划”，AI也能根据岗位职责和代教周期，一键生成包含学习任务、工作安排和辅导节点的详细规划。

这带来的冲击是颠覆性的：当每个员工都能成为自己的“学习设计师”，当部门负责人可以轻松为团队生成定制化的培养方案时，培训部门曾经赖以生存的“设计并交付标准化项目”的核心职能，其价值基础正在急剧坍缩。

然而，李之老师却敏锐地指出，这非但不是培训人的终结，反而是一次角色升维与价值回归的历史性契机。

当AI接管了标准化的“设计”与“交付”后，培训人得以从繁杂的项目运营中解放出来，将精力聚焦于更具战略性的领域。未来的培训部门必须向更高价值链跃迁，完成一次深刻的角色升维。

首先，要成为学习生态的建设者。

正如直播中所展望的，我们需要思考“如何在组织里面提供更多的资源”以及“如何让公司的学习平台更智能”，确保这个生态土壤肥沃且技术普惠。

其次，要转型为组织知识的运营者。

在AI生成的个性化学习路径中，员工大量的学习产出、实践反思与项目成果，都是宝贵的组织智慧。

培训部门的新使命，是建立有效的机制，将这些散落的、隐性的知识捕获、提炼、封装，并反哺到企业的知识库和AI模型中，让整个组织越用越聪明，形成“学习-实践-沉淀-再学习”的增强回路。

最后，要成为文化落地与组织变革的护航者。

培训职能的核心价值包含了“传承组织文化”与“助力组织变革”。当AI解决了大量技能传递的问题后，培训人更应专注于那些无法被AI替代的、关乎组织灵魂的工作。

比如，如何凝聚共识、如何塑造价值观、如何在变革中引领人心、如何培养面向未来的领导力。这些是任何技术都无法自动完成的战略要务。

归根结底，这番角色转变的核心在于心态调整，未来的培训人要实现从“种树”到“育林”的根本性思维转变。即不再只是寻找并种下几棵指定的树苗（关键人才），而是培育整个生态（成长环境），改善土壤、布设灌溉系统、营造微气候，让一片森林能够自主地、蓬勃地生长。