在当今复杂多变且充满不确定性的商业环境中，关于企业如何保持良性增长、基业长青，存在着各种标准和定义。

但归根结底主要在两个方面：一是绩效表现，普遍标准是企业的财务表现能跻身行业前25%；二是人才储备，指可用后备人才至少达到员工总数的20%。这两方面相互促进，企业方能持续发展壮大。而这两项指标其实都指向了同一话题，那就是高潜人才。

据美国企业领导力委员会调研报告显示，企业中高潜和非高潜的人员对企业的贡献程度是不一样的：高潜人才的组织绩效高出非高潜22%，高潜群体中93%的人能够达成高绩效。

这意味着，拥有更多高潜人才不仅短期内能让企业的财务表现更好，也能让企业在行业和竞争中保持长期发展的动力，获得持续的业绩增长。

基于此，7月18-19日，在由《培训》杂志主办的“2025中国企业教育培训服务会展”上，谷思教育创始人&CEO、前TCL华星学院教务长李之老师作为优选体验课的分享嘉宾之一，凭借其在企业人才培养领域的深厚积累，为我们带来了一场主题为《青锐破浪：青年高潜培养加速工作坊》的精彩分享。以下为演讲实录：

谷思教育创始人李之老师

我们在跟很多主管在聊的时候，不少部门的主管都很头疼一个事：他觉得自己团队里有一帮人，但是能够真正拿出去独当一面的人占比特别低，大量的人感觉只能做一些基础性的事务。如果手里能有三四个这样的人可用，你就会发现这个主管特别地幸福。

尤其是在当前纷乱动荡的市场环境中，业务端面对的问题就像是一个接一个扑过来的海浪，如何拥有更多的像这样人带领团队在前面乘风破浪？我们觉得这个很重要，于是就用“破浪者”来定义青年高潜这个角色。

但是，青年高潜一般处于组织中的哪个位置？具体属于一个什么样的角色？这就需要我们从人才梯队视角去辨别。

在青年人才培养过程中，有一个很重要的点就是“他的任务发生了什么变化？”，尤其是当他的工作内容中80%的任务已经发生变化的时候，我们有没有看到那个变化？他当前遇到的挑战和以前工作中遇到的又有什么不同？

比如，“新任”阶段下多数为校招生，在这个阶段，他只需承担一些要素简单的基础型任务，组织也只要求他完成从“校园人”到“职场人”的转身，培训主要关注他的“胜任度”。

进入“在岗”阶段，他开始承担更多流程型的标准化任务并对绩效负责，这个时候工作量的变化是大过难度变化的，培训主要提升他的“成熟度”。

到了“后备”阶段，他开始面对挑战型任务，要学着带团队做项目，工作的难度和复杂度会越来越高，这时候通过培训提升对新任务的“准备度”就显得尤为重要。而在我们的理解中，这个阶段的人就属于“青年高潜”。

因此，要分辨出不同员工需要什么样的培训，哪些人是“青年高潜”，你只需在组织中理清员工：什么人手里的活80%都是基础型任务，什么人手里80%活都是这种标准化的任务，什么人手里的活80%都是挑战型任务。只要他有80%的工作内容在那里，他就是那个阶段的角色。

而对于青年高潜的培养，我们有一个核心点，就是将他从“优秀的执行者”塑造成“业务的破浪者”，让他具备面向未来的勇气。因此，青年高潜培养项目的意义不仅在于能力的提升，更在于整个职场人格的成熟和蜕变。这个才是我们真正关心的。

这里我还想提一点，就是我们在做学习项目的时候，一类是基于问题解决需要，发起人通常是与问题/痛点相关的业务主管。另一类是基于人才梯队建设需要，发起人通常是CEO、人力资源VP。

如果是基于人才梯队发展的培训内容规划，需求挖掘主要靠我们自己，因为组织内的大部分人都不会有我们培训人理解得更深刻。整个培训内容规划至少80%要由我们做主，其余20%可以把业务的声音听一听。

规划完以后，要与项目发起人开展关键对话，从学习成效与项目影响力两个方面，回应发起人与干系人的顾虑与担忧，并达成共识。接下来，就是对培训内容、教学设计、运营实施等环节的持续推进了。

PART.2  借助软技能培训设计，规划不同阶段的学习内容

现在，我们知道了青年人才在不同阶段的任务变化，以及变化所带来的挑战，那么到底该如何赋能呢？需要培养哪些能力呢？这里有个关键点就是“一切要指向业务的战斗力”，即他应该通过怎样的能力去拿到业务成果。也就是说，建立的培养框架要与业务成果强关联。

这里，我们有一个个体贡献者的战斗力模型，其中包含三个能力：专业力，“单打独斗”的能力，也就是岗位胜任力；职业力，“获得支持”的能力，即如何在组织中赢得认同，进而让自己的价值得到最大化的发挥；敬业力，“主动奔赴”的能力，就是自驱心智。

这三个力乘在一起，就是指向业务结果的战斗力。所以说培养一个青年高潜，不是培养他的某个技能，而是让这个人在组织中能够指向更大的业务成果。

而这三个力中，职业力和敬业力是青年高潜的关键能力。因为我们筛选青年高潜的时候，业绩是基本的门槛，绩效差的员工根本进不到“高潜”这个池子，所以专业力并不是我们的培养重点。

鉴于职业力与敬业力均属于职场软技能范畴，所以我们建立了一个双向奔赴的软技能培养设计。

该设计以“自我成就模型”为基础，致力于帮助个体构建好四种互动关系：与自我的关系、与他人的关系、与团队的关系以及与任务的关系。

这四种关系又分别对应着“思维认知”、“沟通影响”、“团队协作”、“任务效能”这四大核心能力。当职场人具备了这些能力时，就能够很容易得到别人的支持，进而实现从“我”到“我们”。

基于此，我们构建了面向青年高潜人才的学习内容规划。在这个规划中，我们先结合高频工作场景，梳理出大家遇到的关键挑战。比如，面对项目型工作不知如何下手、跨部门协作很难达成共识、工作汇报表达混乱、资源利用不当造成项目延期等。

再根据这些关键挑战，从四大核心能力出发，梳理出对青年高潜角色的核心期待，最后一一对应，设计一系列训练课程，为的是让大家能将学到的技能立即应用到工作中，效果立竿见影。

当然，它是一个开放性的学习内容规划思路，我们可以在此基础上，围绕新人、骨干和经理的不同需求，对应设计一系列课程，让不同阶段的青年员工都能得到适配自己的成长方案。

确立好培训目标、规划了学习内容，那么接下来我们如何让学习高效发生？

这里，需要回归到学习设计的四个要素，分别是：新知输入效能、学习动力激活、应用转化效能、环境支持设计。

具体来看，首先，要控制单次学习的输入规模，把一个大的学习内容拆成一个个小的模块去做学习的闭环。同时，所有的学习闭环不是以学作为结束的，而是以反馈作为结束。不停地学-练-反馈，形成若干个小闭环。

其次，我们更倾向于从高频场景的问题出发去发展特定能力，而不是直接上来做能力的培养。

因为学习迁移的高效路径是场景间的关联与转化，而非从场景直接到抽象能力的获取。很多能力迁移之所以困难，根源在于它往往仅停留在信息层面，缺乏具体场景的支撑。相反，只有当学习内容嵌入真实场景，才能在脑海中形成具象画面，进而形成对学习内容的深刻认知。

最后，不止要激活个体动力，更要关注从个人动力到小组动力，再到班级动力的多层动力体系的构建，利用群体压力（如轮流发言规则）降低个体参与门槛。

在明确了让学习快速发生的底层逻辑后，具体落实到教学设计环节，可以细分为“导-学-记-练-用-评”的学习路径。

各环节紧密衔接、层层递进。 一条螺旋上升的学习路线在学员面前徐徐展开，引导学员在深入理解知识后，获得实践应用的机会与针对性指导，最终确保学到的知识转化为可见的行为改变。

而基于以上的学习目标与教学设计，我们提供了一套为期8周的学习旅程，以帮助高潜员工提升项目胜任力，支撑企业的关键诉求。

这里值得一提的是，构建“导师文化”是撬动组织高效学习的超级杠杆。

要知道，在职场中学习，知识的获取和技能的提升与传统课堂模式大有不同。有数据显示，职场中个体成长的大约10%来自结构化的正式学习，主要为系统性地构建知识框架奠定基础；约20%的成长动能来自于与他人的互动，这种社会性学习是弥合知识与应用的关键桥梁。

而70%源于实际工作的经验与实践，即通过承担新任务、直面挑战、解决问题，并在过程中不断反思和提炼。这些“做中学”的历程构成了职场能力发展的核心基石。

因此，在企业中构建“导师”的角色尤为重要且独特。他们远不止于知识传递者，其核心价值在于充当“工作支持者”与“成长辅导者”。

对此，我们可以以任职资格为牵引、以挑战性课题为载体，在企业中建立“双导师制模式”，更精准地帮助学员将课堂所学（10%）和互动所得（20%），无缝链接并深度融入工作实践中。这远比孤零零推几个培训项目更为影响深远。

总而言之，我们的目标在于激发青年人才的自然涌现，让更多潜力人才获得成长通道和崭露头角的机会，进而构建起能够持续支撑组织发展需求的青年将才生态。

而在这个过程中，培训人的角色，也应从“培训活动的操办者”蜕变为“学习生态的设计者”，让学习在组织中自然生长，让改变在工作中真实发生。