虽然企业核心人才内生型和外供型两种供给模式一般同时存在，但是组织发展趋近成熟的企业内生型人才会占据更高比例，所以实现核心人才的内生型培养，应该是人力资源职能的战略性目标。
那具体应该如何进行企业内生型人才培养呢？
培养体系是指通过培养项目与项目之间的联系，构建起一个完整的人才培养体系，包含校招新员工，以及核心骨干和各层级管理者等。它以员工岗位角色、发展阶段和成长路径为核心要素，搭建了“一梯两翼”的内生型人才培养体系。
在人才培养体系的搭建上主要包含2个关键点：
1、要基于未来体系画像进行模块化设计，对于每个模块的定义可能没有标准，但是核心需要确保模块与模块之间能有机耦合，才能真正形成体系。
2、培训体系的搭建不是事先规划出来的，而是一个模块一个模块做出来的，是跟随着组织发展长出来的。
在体系搭建中做好业务骨干培养是夯实内生型人才培养的最后一公里。重点核心骨干虽然占据公司总人数比例较少，但是需要投入更多的时间和精力，只有核心骨干培养好了，才能让整个组织的培养体系更具生命力。
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落地实施
“有效”是人才落地的关键，它包含学习内容有效和培养模式有效2个部分。
在培养模式中，能力发展项目是人才培养的有效手段。基于项目的能力发展是组织在面对核心人才培养的典型方式，培养项目的有效性远远好于基于课程的知识技能学习。
业务骨干培养一般面临着2个挑战：规模大且成本高。
用在线人才培养模式也可以建立起团队学习和任务反馈等机制，通过在线任务发布和建立学习小组，以及减少培训人员工作量和降低后勤费用等方式，能够有效解决人才培养规模大和培养成本高等问题。
有了好的培养模式，那么TCL集团是如何确保培训内容有效的呢？
1、从岗位角色挑战设计课程
课程设计应该基于角色定位和场景挑战设计内容。比如毕业不到一年的校招生，需要让他们融入企业文化，并且进行职业化转身，那就需要学会认清自己的身份，进行价值衡量，改变工作模式，提升工作能力。
2、建立课程架构的底层逻辑
课程内部的逻辑始终贯彻“改变从自我开始”的自驱理念，激发学员内部动力。
3、构建闭环学习体验
形成学习体验闭环，才能推动学习转化落地。
具体来说首先需要从工作场景问题出发，找到底层根源，然后觉察思考，最终提供解决方法。除此之外还可以通过学习、练习、交流和测评等环节，让学员更有效的理解并应用课程。
